CHEWINGISADDICTIVE

Rolul comunicării organizaţionale în cultura organizaţională #3

Filed under: Communication Court — Cosmina @ 10:10 am
Tags: , ,

Exemplele din postul anterior sunt extreme dar trebuie considerat impactul comunicării şi al culturii organizaţionale asupra evoluţiei situaţiei. Motivarea şi responsabilizarea angajaţilor este deosebit de importantă de vreme ce este limpede din exemplul de mai sus că resursele umane fac un business să progreseze iar cultura organizaţională este mijlocul catalizator, conştientizat la nivelul managementului, prin care se ating scopurile propuse.

Comunicarea în interiorul organizaţiilor pe verticală este foarte importantă pentru transparenţa activităţii unei organizţii pentru că permite, gardent le proportions, interacţiunea formală pe scară ierarhică. Acest tip de comunicare permite siguranţa ambelor capete ale dreptei managementului şi muncitorului să afle informaţiile relevante despre activitatea celuilalt. Acest tip de comunicare poate evita un protest spre exemplu la Dacia Piteşti unde daca managementul achiziţionează utilaje noi şi face investiţii substanţiale în tot ceea ce însemană infrastructură şi tehnologizare-promovare şi nu mareşte salariile angajaţilor de şi se laudă cu un profit net rounjor aceştia se vor simţi ofensaţi şi vor protesta pentru mariri salariale. În schimb dacă cconducerea informează asupra investiţiilor spunând că reinvestesc tot profitul anul acesta în utilaje si promovarea noului model care numai prin munca lor este ceea ce este şi promit că în raport cu succesul modelului vor oferi bonusuri şi indexuri salariale, angajtul este stimulat prin  promisiuni materiale viitoare realizabile numai cu ajutorul său (fapt care îl responsabilizează de propriul destin) rezultatele vor fi cu siguranţă dintre cele mai pozitive. Omul este intr-o anumită măsură un empat care dacă stimulat pe această cale se va alinia ritmului organizaţiei fizic dar şi spiritual de aceea cultura organizaţională şi modul cum se abordează anumite potenţiale focare problematice interne est foarte important. Consilierea psihologică şi managerială a conducerii fiind recomandată.

Comunicarea pe verticală nu este singura de o importanţă crucială, ei adăgându-i-se comunicarea orizontală care asigură funcţionalitatea unui departament  in cadrul organizaţiei. Camaraderia la acest nivel asociată cu competiţia pentru promovare, care deasemenea constituie un stimulent pentru performanţă,  transformă departamentul într-unul foarte bun dar şi proactiv în relaţiile cu treptele verticale imediate pe care le influentează. Pentru că ambiţia şi dorinţa de succes este contagioasă. Spre expemplu departamentele de middle management din infama companie Enron, care nu erau conştiente de ilegalităţi şi speculaţii sunt consideraţi printre cel mai coagulat departament cu cifrele anuale cele mai mari obţinute prin dealuri şi tranzacţii dovedite de instanţă legale. Motivarea pe care o primeau de la CEOs pe care îi admirau pentru ambiţia şi munca lor aduceau cu sine o implicare mai intensă la locul de muncă.

Aşadar comunicarea verbală şi non verbală realizată fie prin memouri, briefinguri interne sau newslettere inerne ori prin atingeri, priviri, poziţii ale corpului influenţează chiar dacă de cele mai multe ori nu la nivel conştient, psihicul angajtului contructiv sau dimpotrivă negativ. Comunicarea evenimenţială internă, care îi revine PR-ului de organizat, are şi ea o funcţie foarte importantă şi anume socializarea angajaţilor cu conducerea sau între ei într-un cadru informal. Acest lucru permite o evaluare personală a angajţilor ca tip şi potrivire cu imaginea şi cultura organizaţiei la fel cum angajatul are ocazia să cunoască persoana, persoanele pentru care munceşte şi să stabilească cât de compatibil este el cu ei şi cu obiectivele lor, dacă doreşte să şi le însuşească sau dimpotrivă nu se simte în lagul lui alături de ei într-un cadru neoficial. Cultura şi implicit comunicarea organizatională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă întelesuri specific umane tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este factorul de rezistenţa cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unele organizaţii merg în ceea ce priveşte specificul organizaţiei până la crearea de mirosuri proprii cum sunt lanţurile de Hoteluri Hilton care au plătit sume exorbitante pentru  a cosmetiza acea parte a culturii organizaţiei vizibilă sau cu care intră în contact mediul exterior ori consumatorii, aşadar şi-au creat un miros propriu pe care îl întalneşti numai în hotelurile lor la fel şi sunetele pe care le fac uşile cînd se deschid sau formulele de adresare originale cu care stafful abordează clienţii.

Cel mai interesant de observat şi analizat, cultura şi comunicarea organizaţională este în cadrul corporaţiilor multinaţionale ca de exemplu MacDonalds sau Microsoft unde s-a ajuns deja la stadiul de microcomunitate în cadre sociale diferite, pe continente diferite. Fuziunea şi aderenţa angajaţilor la aceste coroporaţii şi la cultura lor este cu atât mai interesantă cu cât eu aş compara-o chiar cu poporul evreu- coeziune în spirit dar diversitate culturală. Sarcină monumentală devenită realitate realizabilă mulţumită maşinii propagandiste numită comunicare şi a suporturilor tehnologice şi media dintre care internetul şi reţelele intraorganizaţionale sunt parte importantă a reuşitei.

 

Rolul comunicării organizaţionale în cultura organizaţională #2 August 12, 2009

Filed under: Communication Court — Cosmina @ 10:10 am
Tags: , , ,

Un exemplu relevant de breakthrough case study în domeniu îl reprezintă un studiu de caz realizat de Jack Deal, un marketing consultant din California. Acesta urmăreste 2 companii asemănătoare ca mărime, care activează în aceeaşi industrie, ambele cu o situaţie financiară precară, care îi cer consultanţă expertului.

La prima vedere amandouă aveau potenţial şi îi ceruseră sprijinul lui Jack în coordonarea procesului de dezvoltare. Amandouă aveau probleme asemănătoare şi ambele aveau patroni foarte ambiţioşi şi muncitori. După o analiză aprofundată şi intervievarea angajaţilor companiilor respective rezultatul a fost că ambii patroni îşi trăgeau  firmele înapoi. Au conştientizat şi recunoscut că ei înşişi constituiau o problemă pentru organizaţia lor. De aici calea organizaţiei A nu mai coincide cu drumul ales de organizaţia B.

Patronul organizaţiei A a fost într-atât de convins că reprezintă o problemă pentru  dezvoltarea organizaţiei sale încât s-a retras din management şi l-a încredinţat  pe expert cu luarea deciziilor. Primul lucru pe care l-a făcut specialistul a fost să înlocuiască câţiva din angajaţii slăbuţi cu unii mai competenţi iar apoi a lăsat munca în seama lor. A oferit consultanţă managerială în anumite probleme. Desigur că au mai existat şi greşeli dar sub supravegherea specialistului acestea au fost minore şi poate unele voite pentru ca echipa de marketing să înveţe ceva din experienţa aceasta. După câteva luni rezultatele au fost foarte interesante: în primul rând s-a produs loializarea angajaţilor. Patronul absent nu era lăsat să ia nici o decizie de către angajaţii care aveau totul sub control. Intervenţia specialistului era din ce în ce mai puţin necesară angajaţii discutau între ei chiar strategii pentru creşterea productivităţii şi strategii de marketing pentru a veni în întâmpinarea concumatorului. Profitul a fost atât de mare încât angajaţii au primit măriri de salariu. Moralul în organizaţie s-a îmbunătăţit şi compania a început să câştige din piaţă şi să se poziţioneze strategic spre profit.

Compania B a mers pe o cale diferită. Acceptând că el este o cauză în calea dezvoltării patronul organizaţiei B decide să muncească şi mai mult, astfel numărul orelor lui de sale de muncă creşteau constant.  Acesta nu a înlocuit nici un angajat pentru că se împrietenise cu ei şi devenise o figură paternă pentru salariaţi. A început să se îndoiască de cei mai buni oameni ai săi, iar după câteva lunise observă doar că nivelul de stres al angajaţilor a crescut. Un număr de angajţi importanţi şi-au dat demisia iar organizaţia nu i-a putut înlocui cu oameni mai competenţi. Mulţi dintre ceilalţi angajaţi au dezvoltat resentimente faţă de micromanagement şi căutau metode de a se răzbuna pe companie. Intervenţia lui Jack Deal era din ce în ce mai solicitată pentru a menţine status quo situaţia organizaţiei. Dar inevitabil profitul a scăzut iar un număr semnificativ din consumatorii au fost pierduţi.

După 6 luni organizaţia A se dezvolta stabil, moralul era ridicat iar angajaţii erau cei mai bine plătiţi din industria respectivă. Aceştia veneau cu plăcere la muncă şi erau foarte dedicaţi şi devotaţi. Pe de altă parte organizaţia B a ajunsă să depună actele pentru faliment. Angajaţii îşi căutau joburi iar clienţii auzind că organizaţia are probleme se orientau către alte companii.

 

Rolul comunicării organizaţionale în cultura organizaţională August 11, 2009

Filed under: Communication Court — Cosmina @ 10:30 am
Tags: , , , ,

Conceptul de cultură organizaţională sau corporatistă cuprinde tot ceea ce înseamnă experienţe, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri specifice, din punct de vedere al proporţiilor unei organizaţii. Acestea sunt împărtăşite de persoane şi grupuri care aparţin organizaţiei şi care controlează felul în care aceştia interacţionează între ei dar şi cu stakeholderii din exterior.

Valorile organizaţiei sunt credinţe despre ce fel de ţeluri membri organizaţiei ar trebui să urmărească şi idei despre standardele comportamentale pe care ar trebui să le întrunească în calitate de membri ai organizaţiei.

Din aceste valori derivă normele organizaţionale, standarde comportamentale care prescriu anumite tipuri de reacţii ale membrilor în situaţii particulare dar şi în cazul interacţiunii dintre aceştia, după caz aflaţi în situaţii de comunicare organizaţională formală sau informală.

În componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri specifice, dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii şi reprezentari despre ce e considerat a fi “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ceea ce înseamnă a munci şi a te comporta cu o anumită etichetă în timp ce o faci.

Managementul poate încerca să impună sau să propună o anumită cultură corporaţiei. Aceştia pot dori să impună valorile şi standardele comportamentale care reflectă obiectivele organizaţiei după propriile viziuni.

Unii cercetatori afirmă că “organizaţia nu are cultura, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu să încercăm să o manageriem. Cu toate aceste rigori managementul trebuie să fie capabile să gestioneze cultura organizaţiei ca pe un siamez,deoarece este responsabil pentru comportamentul tuturor purtatorilor de imagine, care reflectă aspura bunei desfăşurări a activităţii interne în organizaţie la fel cum are şi un impact pozitiv asupra percepţiei pe care o emană constant mediului, de încredere, prosperitate, demnitate.

În plus o cultură  internă la locul de muncă va fi strict reglementată de micromanagemt într-o companie mică sau mijlocie dar se poate cere şi uniformizarea la nivelul corporaţiilor multinaţionale. Cultura sarcinilor poate fi implementată după caz dar şi importată, cum este de cele mai multe ori în cazul culturii tehnicienilor IT, care au limbaj şi comportament propriu asimilat în afara organizaţiei. Prezenţa lor poate influenţa cultura organizaţiei.

Ideea fundamentală în jurul careia se învârte până la urmă atât conceptul de cultură cât şi obiectul de comunicare organizaţională este percepţia, cum ne vedem munca şi pe noi înşine în raport cu aceasta.

To be continued…

 

Câteva observaţii utile în procesul de naming: August 9, 2009

Filed under: Communication Court — Cosmina @ 5:26 am
Tags: , , ,

1. dacă vă permiteți angajați un copywriter sau o agenție de branding

2. dacă nu May the CREATIVITY be with you!

3. fiți siguri că numele are legătură cu produsul sau inspiră un mesaj pozitiv

4. nu vă feriţi de invenții lexicale

5. încercați să sintetizați, să rezumați, cu cât mai scurt cu atât mai bine

6.încercați pe cât posibil să folosiți sensurile denotative

7. dacă vă gândiți la un nume compus sau complex încercați să nu folosiți mai mult de două cuvinte pentru că şansele de a fi reţinut scad cu fiecare literă.

8. în cazul în care vreți să mergeți pe idea de less is more sau pe conceptul minimal cuvântul ideal are nu mai mult de 10 litere iar balansul perfect ar fi un fifty/fifty ratio consoane-vocale. Este indicată alternarea consoalelor și vocalelor și abuzarea de hiat sau combinații diftong triftong.

9. numărul egal de litere și prezența vocalelor în proporții de peste 50% contribuie la muzicalitatea cuvântului; exemplul perfect vine chiar din țările scandinave cunoscute pentru proporția mare a consoanelor în cuvinte şi se numeşte Ikea.

10. dacă vă gândiți la două cuvinte am observat că folosirea aceleași litere incipiente ajută la memorarea şi reţinerea mai ușoară a cuvântului. Orientaţi-vă dacă nu spre asocierea cu o imagine sau un design de logo şi ataşarea unui slogo atractive.

11. altă sugestie este optarea pentru un număr egal sau aproape egal de litere și folosirea simetriilor pentru a maximiza impactul ex Mickey și Minnie Mouse sau Piggly Wiggly.

12. încercaţi să fiţi originali astfel ca numele găsit de dumneavoastră să se identifice numai cu produsul, serviciul, campania sau organizaţia dumneavoastră pentru că numele care vor să câştige notorietate în felul acesta rămân wannabes. Exemplu notorietatea şi traficul siteului youtube comparat cu cea a siteului zootube.

13. abuzați de procesul de brainstorming, nu ignorați nici o voce, numele perfect poate fi propus chiar de femeia de serviciu fără să știe.

14. testaţi top trei nume pe un improv. focus grup sau prin orice altă metodă vreţi pentru feedback şi alegeţi numele cu cel mai mare potenţial de marketare.

15. Înregistraţi-l la OSIM cu mândrie!!!

 

Branding-ul şi religia August 4, 2009

Martin Lindstrom argumentează în lucrarea sa Buy.ology afirmaţia potrivit căreia brandingul eficient declanşează aceleaşi răspunsuri neuronale ca şi religia.[1] Aparent marketingul inteligent are efecte de natură emoţională asupra consumatorului de intensităţi dierite de la simpla captare a atenţiei sau stârnirea curiozităţii la admiraţie sau adorare şi până la extreme ca dezvoltarea de fetishuri sau obsesii.

Deşi intens criticată de specialişti din ambele domenii, atât cercetătorii cât şi oamenii investiţi în marketing şi comunicare conchid asupra faptului că perspectiva abordată de Lindstrom merită menţionată pentru originalitate, sâmburele de adevăr neconfirmat 100% biologic şi neurologic. Neuromarketingul fiind încă în fază incipientă. Cu toate acestea Lindstrom nu este primul care afirmă faptul că oamenii pot deveni implicaţi într-o relaţie similară convenţiei sociale religioase cu un anumit produs sau serviciu. Ipotezele şi data pe care le înaintează Martin Lindstrom şi concluziile pe care le formulează sunt fără indoială intrigante. Persoanele se identifică, după părerea sa şi în urma experimentelor multiple conduse, mai bine cu brandurile care spun o poveste decât cu cele care nu fac acest lucru, un exemplu fiind imaginea Levi’s, construită în urma campaniei susţinute din ultimii ani, care propune o poveste a tinereţii, rebeliunii, vânzând un lifestyle cu care se pot identifica sau în care se pot regăsi consumatorii, un mod de viaţă atemporal, pe care îl pot încerca, explora, adopta sau rememora odată cu achiziţionarea produsului. Sloganul aferent „Live unbuttoned” este un îndemn formulat sub forma unei imagini vizuale sugestive globale care ajunge să fie explicită şi specifică doar în mintea consumatorilor. Acelaşi lucru se întâmplă în cazul pildelor religioase. Mintea reacţionează similar atât în cazul poveştilor religioase cât şi în cazul brandurilor. Aceaşi parte a creierului este stimulată, devine activă şi se prezintă la aceaşi intensitate atât în cazul ateilor cât şi a credincioşilor, pentru o pildă din Noul Testament sau pentru un Tutorial Apple, dar în ceea ce priveşte rezultatul şi puterea de persuasiune acest fapt nu transformă în mod miraculos „păgânii” în creştini sau nonconsumatorii în consumatori pentru că încă nu se ştie exact pe ce butoane neuronale trebuie apăsat. Asta nu înseamnă că pe viitor Creştinismul nu s-ar putea să fie devansat de vreo corporaţie în ceea ce priveşte numărul de consumatori fideli convertiţi crezului, produsului sau serviciului oferit de organizaţia respectivă.

Un alt fapt demn de luat în considerare este acela că la nivel mental se pare că logourile au tendinţa de a detracta atenţia de la puterea mesajului pe care brandul îl transmite atfel că silaba sacră devenită brand al Hinduismului poate atrage şi monopoliza atenţia celor interesaţi confirmând încă o dată faput că trăim într-o societate în care aparenţa şi imaginea sunt mai importante decât esenţa.


[1] Lindstrom, Martin, Buy.ology, truth and Lies about why we buy ed. Doubleday, New York, 2008.

 

India ca brand August 3, 2009

Realizarea unui brand este o sarcină dificilă. Mai dificil este însă să faci realitatea să se ridice la înălţimea imaginii.

Un nou termen a intrat de curând în vocabularul internaţional şi anume “Brand India”.  Este o idee, a cărui timp a sosit, este e părere Niclas Ljungberg.[1]brand_india

Guru ai marketingului definesc brandul ca un simbol ce însumează informaţia cheie despre un produs sau serviciu de la nume la slogan sau design grafic. Când este meţionat brandul acesta aduce cu sine o serie întreagă de asociaţii în mintea publicului dar şi anumite aşteptări comportamentale. Un brand poate fi construit prin advertising, astfel încât să fie legat de anumite fraze sau să trezească anumite emoţii. Dacă produsul livrează tot ceea ce brandul promite se dovedeşte a fi cu adevărat un brand de încredere, un pilon pentru consumator. Dacă este bine gestionat un brand poate creşte valoarea estimativă a produsului şi serviciului atât în ochii consumatorilor cât şi pe piaţă.

Plecând de la aceste remarci introductive nu putem afirma că India şi cu atât mai puţin Hinduismul sunt branduri, ele nefiind produse ca de exemplu băuturile răcoritoare sau detergenţi, nici servicii, numai că simpla rostire a termenilor produce anumite asociaţii, poate involuntare, în mintea publicului astfel că religia şi ţara işi comercializează asseturile vrând nevrând pe piaţa internă şi internaţională.

Primul pas spre construirea unui brand de ţară a fost păstrarea numelui de către Prim Ministrul indian Jawaharlal Nehru, imediat după câştigarea independenţei.

Exista o puternică opoziţie care dorea ca India să se numească Bharat dar India ca simplu substantiv era asociat deja, de către întreaga lume, cu un tărâm exotic, îndepărtat, colorat, destinaţie comercială şi turistică. Pandit Nehru vroia ca oamenii să înţeleagă că India pe care el o conducea era mostenitoarea şi continuatoare trecutului care trebuie îmbrăţişat nu renegat. Cu alte cuvinte nu dorea să piardă din capitalul brandului, deşi cel mai probabil nu ar fi folosit termenul pentru că mentalitatea capitalistă se infiltrează în India câţiva ani mai târziu odată cu pătrunderea pe piaţă a brandurilor occidentale.

Tactica Prim Ministrului a funcţionat pentru un timp. India şi-a păstrat farmecul şi “appealul” cu bogăţii cărate pe spinarea elefanţilor pentru maharajas până la Taj Mahal în timp ce la nivel mondial era privită ca o forţă militantă pentru pace şi justiţie prin purtătorul de imagine Mahatma Ghandi. Această imagine era însă una superficială care a fost curând înlocuită în conştiinţa mondială cu un portret dezolant al caminului sărăciei lucii, foametei şi depictată în media ca loc al suferinţei şi disperării. Brandul suferă o lovitură de imagine importantă.

Măsurile luate pe plan economic fac brandul să se schimbe încet, încet dintr-un elefant la marginea maidanului într-un tigru în junglă. În acest sens guvernul indian în colaborare cu asociaţia Confederation of Indian Industry (CII) au înfiinţat India Brand Equity Foundation. Fundaţia a fost însărcinată cu găsirea unui nou slogan care să reprezinte noua imagine pe care o promovează. Sloganul cu care au impresionat în Elveţia la World Economic Forum în 2006 este “India: Fastest-growing free market democracy”[2]. Acest slogan a lansat, practic, o nouă campanie de promovare a Indiei dar la fel cum Coca Cola a oferit ani la rând pauza care te răcoreşte un slogan perfect conceput, care îţi spunea tot ce trebuie să ştii despre produs, aşa şi India trebuie să găsească un slogan care să înglobeze toate aspectele majore pe care vor să le exploateze vizual ca ţară, pentru că economia, democraţia şi creşterea lor financiară nu sunt seminificative decât pentru un anumit segment de public şi deşi politica de brand proactivă care îşi propune să atragă investitori este una cât se poate de benefică din punct de vedere financiar nu poate satisface cerinţele unui brand de ţară complex şi complet. Scuza celor care au elaborat sloganul este una plauzibilă dar nu imposibil de remediat. „Cu cât este mai lungă propoziţia sau fraza cu atât este mai puţin memorabilă”[3] Este mai uşor pentru ţările mai mici care mizează pe o promovare univalentă, monistă, brandul fiind un one issue-brand. Bhamas au drept conceput mesajul “It’s better in the Bahamas”, Puerto Rico îşi vinde imaginea cu ajutorul sloganului “tropical paradise” pe când Singapore mizează pe misterul “surprisingly Singapore”.

Multe dintre ţările lumii sunt încă în procesul construirii unui brand de ţară astfel că Rebranding Romania cu toate lipsurile ei este o iniţiativă de salutat care trebuie preluată în opinia mea de o echipă de profesionişti români şi străini pentru a putea fi lansată pe plan internaţional o campanie coerentă de promovare şi poziţionare pe piaţa mondială a brandurilor de ţară, monopolizată fără îndoailă de Statele Unite ale Americii prin media, a României.

Revenind la India, bineînţeles că ideal ar fi încorporarea în brand image a frumuseţii naturale, promovată prin sloganul “Incredible India!” în cadrul campaniei desfăşurate de ministerul turismului, a Bollywood-ului, a bijuteriilor unice şi extravagante, a diversităţii societăţii, care poate fi ilustrată prin preluarea sloganului utilizat pentru promovarea programului Sibiu Capitală Culturală Europeană 2007 „Ţară a culturii, ţară a culturilor!”, a bogăţiei moştenirii culturale, brahmanice, vedice, britanice, hinduse. Provocarea o reprezintă includerea tuturor acestor elemente într-un poster, slogan sau reclamă TV.

Imaginea reală a Indiei este susţinută de cultura ei prin Hinduism şi Yoga, între cele trei unii punând chiar un semn de egalitate, astfel că pentru construirea unui brand de ţară reuşit nu ştiu cât de indicat este să profiţi de elementele uşor marketabile sau să te focusezi pe construirea unei imagini independente de elemente culturale cu statut de branduri de sine stătătoare cum sunt ultimele două dar pe de alta parte nu stiu nici cât de etic e să tratezi branduri în sine ca exporturi ale ţării pentru obţinerea unui plus de imagine.


[1] brand consultant, autorul lucrării India (Great Asian Brands)-imaginea este coperta cărţii.

[2] India- democraţia cu piaţă liberă cea mai accelarată.

[3] India Brand Equity Foundation.